Hace un par de días Blockbuster anunció que estaba a punto de cerrar sus últimos puntos de atención. A pesar de haber dominado completamente el mundo del alquiler de películas, Blockbuster murió a manos de un modelo de negocio disruptivo contra el que nunca logró competir. En su mejor momento, Blockbuster llegó a tener 9,000 puntos de atención y 40,000 empleados. Debo decirles, y que me perdonen por hablar mal de los muertos, que odié a Blockbuster con todas las ganas. Alquilar películas allí siempre me pareció que era una estafa.
En el modelo tradicional del negocio de alquiler de películas, las tiendas pagaban a los estudios y dueños de los derechos, un valor muy alto por el derecho a distribuir cada película y luego se quedaban con los ingresos por arrendar las copias a perpetuidad. Blockbuster rompió con este mercado, dominado en su momento por tiendas de barrio, cuando decidió compartir con los estudios la perpetuidad de los ingresos por el alquiler de las películas a cambio de acceder a las películas unas semanas antes que los demás, pagar un costo menor para acceder a las mismas y reportar las estadísticas de sus tiendas a los estudios. Hacia el año 2004, Blockbuster dominaba completamente la industria, pues la propuesta de valor para los usuarios, encontrar las mejores películas disponibles mas rápido, era muy superior a la que ofrecían los negocios tradicionales.
Una proporción muy alta de los ingresos de Blockbuster, provenía de la rotación de los estrenos, películas recién liberadas por los estudios, que la compañía alquilaba por un mayor valor, y por períodos muy cortos de tiempo. Mas del 80% del espacio físico del almacén y de los títulos ofrecidos estaba dedicado a este nicho. Aunque también había títulos mas viejos, usualmente 3 o mas meses desde su lanzamiento, estos significaban menos de una cuarta parte de los ingresos de cada tienda. Como usuario uno siempre salía aburrido del almacén. Salía uno feliz de su casa con la intención de alquilar una película, solo para llegar al almacén y darse cuenta que no había ni una copia disponible del título que uno quería ver. Para no perder el viaje, uno alquilaba otra película que no era la que quería ver. También me daba rabia el asunto de las multas por demorarse en devolver la película. Para promover la rotación de los títulos, los estrenos solo se alquilaban por 24 horas, lo cual significaba que uno tenía siempre que estar corriendo para regresar la película y evitar la multa que era generalmente salida de toda proporción.
En el año 2000, Blockbuster rechazó la posibilidad de comprar una pequeña compañía de alquiler de películas por correo llamada Netflix por 50 millones de dólares. Netflix se encargaría de acabar con el negocio de Blockbuster para siempre. La debilidad estructural en la estrategia de Blockbuster era la limitación física del inventario en cada uno de sus puntos de venta. El negocio de Blockbuster dependía de calcular con mucho cuidado cuantas copias de cada título debían poner en cada uno de sus puntos de venta. Como el negocio estaba estructurado sobre la base de pagarle a los estudios un valor fijo por cada copia disponible en sus tiendas, tener títulos que no se alquilaran lo suficiente podía tener efectos muy fuertes sobre la rentabilidad de las tiendas. Errores en el cálculo de la demanda, llamémoslas variaciones, eran muy costosos para Blockbuster, así que el precio del alquiler tenia este sobrecosto cargado en el precio.
Mientras tanto Netflix usaba un modelo de negocio diferente. Aunque su negociación con los estudios era similar al de Blockbuster, Netflix redujo la complejidad de sus cálculos de demanda, poniendo solo un número limitado de centros de distribución, estratégicamente localizados para optimizar la distribución por correo. Para Netflix, el costo de las variaciones en el calculo del inventario sobre unas pocas bodegas (en vez de los casi 10,000 puntos de Blockbuster) alcanzaba para pagar el importe del correo y eliminar completamente las restricciones en el tiempo de alquiler de cada película. Los usuarios pagábamos un valor mensual fijo, manteníamos una lista de películas en internet, y siempre teníamos al menos 3 películas en nuestro poder. Adicionalmente el mecanismo de envío, un sobre de papel, ofrecía a Netflix la posibilidad de poner publicidad como una fuente adicional de ingresos. La incomodidad de esperar un par de días para recibir una película era una nimiedad comparado con la incomodidad de correr para devolver la película y de pelear con la señorita de la tienda, para que no me pusiera la multa.
Blockbuster se demoró mas de 5 años en entender como le estaban rompiendo su negocio. Cuando Blockbuster lanzó su servicio de alquiler por correo, ya Netflix había resuelto su problema estructural. El problema de Netflix era no poder entregar de inmediato la película que el cliente quería. Para el cliente era necesario enviar una de regreso y esperar que a vuelta de correo llegara la que uno había solicitado, “colándola” en la fila de internet. Así que Netflix decidió que su futuro era distribuir sus títulos por internet en streaming, directamente del data center a la pantalla del usuario. El costo de la conectividad es inferior al de mantener las bodegas, calcular la demanda de los títulos y pagar el importe del correo.
El cliente de Netflix tiene hoy la posibilidad de alquilar cualquier película del catálogo y empezar a verla casi de inmediato sin levantarse de su sofá. Para desestimular el alquiler de DVDs, en el año 2010, Netflix intento cambiar su nombre (a Qwickster), y cambió su modelo de precios. Inicialmente la movida fue catalogada como un desastre (desde el punto de vista de PR lo fué), y la acción sufrió una caída muy importante que puso a la compañía en una posición vulnerable. Hoy todo esto visto en retrospectiva fue una movida extraordinaria. Blockbuster nunca logró copiar este modelo (o el del alquiler por correo) y anunció su bancarrota en el año 2010. A pesar de varios intentos de reestructuración nunca logró recuperarse. La verdad nunca me hizo falta y nunca lo hará, Blockbuster es un muerto que no extrañaré jamas.
