Aunque no hay realmente evidencia de que el la haya dicho, esta frase se le atribuye a Henry Ford:
“Si le hubiera preguntado a mis clientes lo que querían, me habrían pedido un caballo mas rápido”
Algunos estudios y publicaciones realizadas, entre otros, por académicos como Eric Ries y Steve Blank, y condensados en las metodologías de innovación “lean” hoy aceptadas mundialmente, argumentan que la innovación disruptiva nace a través de procesos ineficientes de experimentación y no desde supuestos construidos a partir de metodologías reconocidas de mercadeo.
El asunto con la innovación disruptiva, argumentan estos expertos, es que hay una diferencia fundamental entre crear productos o modelos de negocio o innovadores y ejecutarlos. Mientras en la ejecución se trabaja con variables conocidas y probadas, en la creación, por definición hay mas incógnitas que ecuaciones, y por lo tanto es imposible encontrar una solución mediante metodologías tradicionales. Por ende, concluyen, es necesario trabajar desde un mecanismo de experimentación, llamemoslo coloquialmente “prueba y error”. Una de estas metodologías, tal vez la mas reconocida hoy, quedó consignada en el libro “The Startup Owner’s Manual” de Bob Dorf y Steve Blank.
En su libro “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, profesor de innovación de la Universidad de Harvard, demuestra mediante el estudio exhaustivo de la industria del almacenamiento informático y luego con un paralelo de otras industrias, que la disrupción tecnológica sigue un patrón definido. Los incumbentes, para consolidar su posición, buscan mejorar sus productos y negocios adicionando características y funcionalidades relacionadas con su propuesta de valor inicial. Cada vez mas rápido, en una economia digital, sucede que nuevos entrantes (o sea los innovadores) desarrollan soluciones con características mínimas que promueven una propuesta de valor diferente a la prevalente en la industria. En efecto, el dilema consiste en que entre mas invierten los incumbentes para innovar, mejorar y agregar características a sus productos y servicios, mas vulnerables se hacen a la disrupción innovadora. Para cuando el incumbente logra entender lo que está sucediendo en su industria, ya es muy posible que carezca de los recursos para construir una posición dominante en el nuevo mercado.
En este punto puedo agregar que dentro de los casos de estudio citados por Christensen se encuentra el de Siebel Systems, otrora fuerza dominante en el software empresarial de administración de clientes y Salesforce. Tuve la experiencia de vivir de primera mano la situación desde el lado del incumbente. Siebel dedicó miles de millones de dólares (lo sé porque yo personalmente estaba encargado de controlarlos), a desarrollar soluciones verticales con cientos de características especializadas, solicitadas expresamente por su extensa base de clientes, cuyo desarrollo y mantenimiento requerían de miles de horas-hombre para mantenerse actualizadas. Los ejecutivos de Siebel pensaban que sería imposible para un nuevo entrante desarrollar estas características de manera viable en un producto competidor, y por ende tenian la seguridad de haber creado ventajas competitivas sostenibles.
Pero no contaban con que Salesforce crearía un producto de funcionalidad mínima pero con un nuevo modelo de licenciamiento, basado en el uso efectivo de la solución, que resultó mas atractivo para los clientes, que los desarrollos especializados, y extremadamente costosos, de Siebel. Como consecuencia, tras la llegada de Salesforce al mercado, la acción de Siebel pasó de cerca de 120 dólares a 6 dólares en el periodo entre el año 2001 y el 2004. Siebel sería vendida principalmente por sus productos de Business Intelligence (no de CRM, su fortaleza inicial) con una valoración final de 13 dólares por accion en el año 2006.
El mismo Clayton Christensen ofrece una alternativa de salida al dilema del innovador en su libro “The Innovator’s Solution”. La solución consiste, entre otros, en crear un portafolio de innovaciones con potencial de disrumpir el mercado del propio incumbente y diseñar un sistema de gestión interna que le permita canibalizar el producto original antes de que un tercero lo haga. Aunque suena fácil en la teoría, en la práctica hablamos de un asunto que es extremadamente dificil para cualquier organización. Por diseño, las organizaciones estan optimizadas para ejecutar eficientemente modelos de negocio. Y la transicion via canibalización, es por definición fuertemente ineficiente.
Si llevamos la teoría al asunto de los smartphones y computadores, pueden ver este modelo en acción con los productos de Apple. El ejemplo mas reciente es el del Macbook, del cual Apple eliminó TODOS los puertos periferales, pero agregó también algunas características estructurales, como la pantalla retina, los colores y un factor de forma mucho mas liviano, que han demostrado ser críticas para los usuarios mas sofisticados.
Apple, en esencia, esta siguiendo al pie de la letra la solución propuesta por Christensen. Canibaliza sus propios productos con un nuevo dispositivo, adelantándose a la reacción de sus potenciales disruptores. Para algunos consumidores esta estrategia puede no tener sentido, pero es claro que Apple está haciendo una apuesta a futuro. Puede o no resultar exitosa, es claro que Apple está tomando un riesgo calculado. Si sirve como referencia, tenemos el track record de Apple en este campo. ¿Recuerdan la reacción de los usuarios cuando eliminaron la bandeja de CDs de los laptops?, Hoy, casi ningún fabricante incluye CD en sus dispositivos. ¿O cuando cuando cambiaron el enchufe de los celulares?
En cuanto a los smartphones, por nuestra actividad en TECHcetera, he tenido la oportunidad de revisar cientos de analisis y escritos respecto a la estrategia de los diferentes fabricantes. El patrón común indica que hay 3 características claves que se correlacionan con el éxito un dispositivo.
- La duración de la batería.
- El factor de forma, y
- El mercado de aplicaciones asociado al sistema operativo.
En cuanto al 1. es difícil encontrar diferenciación entre uno y otro proveedor. En referencia al 3. las ventajas de Apple sobre Android son cada vez menores, aunque aún subsiste el asunto de la fragmentación de versiones en Android que hace un poco complejo lograr unificar la experiencia de usuario a través de los dispositivos. De esta manera el factor diferenciador clave ha sido el de forma. Inicialmente se manifestó a través del “ancho” de los dispositivos y ahora se manifiesta a través del tamaño de la pantalla.
Los analistas mas reconocidos coinciden en que hay una correlación directa entre el tamaño de la pantalla de los dispositivos Apple y la caida de las ventas de dispositivos Samsung en el mercado. Hay evidencia estadística de lo anterior. Tal vez la mejor analizada y mas completa la produce Horace Dediu en Asymco.
El problema con el factor de forma es que tiene un impacto directo sobre la duración de la batería. Es importante mencionar que las mejoras en duración de la batería no responden necesariamente a avances en esta tecnología, sino a la posibilidad de aumentar los módulos disponibles, optimizando el diseño interior de los dispositivos. Dicho de manera mas simple, el fabricante tiene que abrir espacio dentro del telefono para ponerle mas baterias. El costo colateral de esa decisión es la necesidad de eliminar cualquier interruptor o puerto que potencialmente consuma espacio interior.
Así que habiendo tomado esa decisión, la apuesta ganadora exije a cualquier fabricante, incluído Apple, a apalancar “la nube” como medio de interacción externa. Esto último conlleva un cambio estructural en los flujos de trabajo de los usuarios, mas teniendo en cuenta que la conectividad no es pervasiva, a pesar de lo que digan los proveedores de servicio de internet móvil. Entonces, el diseño de la experiencia de los dispositivos actuales supone que el usuario no va a utilizar su dispositivo como medio de almacenamiento, sino únicamente para aquella información que necesita ser consultada de manera recurrente. Lo demás debe esperar a ser asequible en condiciones de conectividad mas estable que ofrezcan una experiencia de uso “llevadera”.
En ese sentido, puedo asegurarles que para evitar el cambio en su flujo de trabajo, tendrán que hacer concesiones con su dispositivo en algún otro campo. El caso específico es difrente para cada persona. No tiene ninguna relación con el fanatismo de una u otra marca, pues todas exigen hacer algún tipo de concesión. Cada quién tandrá que analizar que bondades esta dispuesto a dejar, para recibir una mejor experiencia personal con su dispositivo. Finalmente, como descubrimos hace algún tiempo quienes escribimos en TECHcetera, no hay ningún dispositivo malo, lo que hay son casos de uso que se acomodan mejor a uno u otro dispositivo.
