Es bastante frecuente que en cuando hablo de transformación digital me digan que el retorno se encuentra en las eficiencias operacionales. No me cabe duda que una transformación digital tiene como consecuencia una operación mas eficiente. Pero mi expectativa con una transformación digital es radicalmente diferente. Mi objetivo para transformar digitalmente una organización, es enriquecer nuestra conversación con los clientes con el fin de enamorarlos de nuestro objetivo estratégico.
Como he descrito en mis artículos sobre el tema, transformar una organización digitalmente está atado directamente a la necesidad de hacer sostenible el crecimiento del negocio. Podría decir que hay un acuerdo universal de que esa sostenibilidad proviene de atraer y fidelizar clientes. Muchos lo dicen, pero ¿cómo se logra?
Creando un modelo de negocio centrado en el cliente y no en el producto
”Sin reglas del arte, borriquitos hay, que una vez aciertan, por casualidad”. – Iriarte
La conclusión de todos los ejercicios de planeación estratégica en los que he estado, aclaro que no son pocos, es la misma. Para ser sostenible, el negocio necesita diferenciarse por un factor diferente al precio. Es posible hacer supuestos sobre los factores que significan valor para un cliente. Y es muy común usarlos para luego desplegar modelos de negocio innovadores con ellos. Pero como le sucedía al burro flautista de la fábula, si aciertan es “por casualidad”.
La única manera de saber, sin temor a equivocaciones, cual es el factor crítico que genera valor a un cliente es hablando directamente con el. El arte de diseñar propuestas de valor pasa directamente por resolver ambigüedad. El cliente no va a decir directamente que es lo que quiere o necesita. Pero usando una metodología como “Design Thinking” es posible ganar comprensión acerca de su comportamiento, necesidades y anhelos. La mayoría de las veces los resultados son sorprendentes y desafían la lógica de los negocios. Lo mas importante es que destapan las oportunidades de negocio que normalmente no se ven.
Usando esta metodología, un reconocido grupo de emprendedores en Colombia descubrió que la población de clase media-baja urbana en Colombia prefiere confiar mas en un vecino que en un banquero para tomar decisiones financieras. De esta comprensión nació un modelo de negocio exitoso que podría generar disrupción en el sistema financiero muy pronto. No lo hubieran descubierto si no hubieran hablado con sus clientes. Tampoco lo hubieran descubierto si hubieran llevado un banquero a hablar con Doña Zunilda, su primera observación de este fenómeno.
Sirviendo al cliente en el contexto en que se encuentre
Hace unos días hablé del papel que juegan las fuerzas comerciales en el modelo de negocio de una empresa. La tendencia antigua era hacer seguimiento a la fuerza comercial y presionar la búsqueda del cierre de las oportunidades. Yo creo que esta práctica está completamente obsoleta.
Si no hay un cierre comercial, o el mismo se dificulta, la razón debe estar en una propuesta de valor mal formulada, mal comunicada o hecha en el momento inadecuado. El arte de vender es el mismo arte de comunicar el valor de una propuesta de una manera correcta y convincente. Así, contar con información suficiente y adecuada para el contexto se convierte en un arma crítica de ventas. Pero, ¿Dónde está esa información?
¡Debería estar en su CRM y el CRM debería estar en las manos de su vendedor! Toda la información relacionada con sus clientes debería fluir hasta el repositorio ideal de la misma. Si, como sucede en el banco donde trabajo, está en cuadernos, post-it, u hojas de excel o word, pues obviamente está perdiendo la oportunidad mas valiosa de todas. ¡La de ofrecer lo que el cliente necesita, cuando lo está necesitando!
Ofreciendo experiencias, no personalizando productos
“No se puede crear un producto específico para cada cliente”.
Esa es una de las reacciones que mas oigo cuando hablo de crear propuestas de valor hechas a la medida del cliente. Es cierto que es difícil, aunque tengo dudas de que sea imposible. Pero entiendo el argumento. Personalizar productos a la medida de cada cliente va a en contra de la eficiencia operacional.
No obstante, como explicaba solo unos párrafos mas arriba, el objetivo último es diferenciar la oferta de valor por un factor que no sea el precio. Aunque en algunos mercados todavía es posible generar valor a través de las características inherentes al producto, esa tampoco es la vía apropiada. En uno de los videos mas populares en la historia de YouTube, Simon Sinek dice que la gente no compra lo que uno está vendiendo. La gente compra el motivo por el cual uno está haciendo lo que está haciendo.
Bajo ese precepto, la diferenciación no pasa por crear un producto cuyas características están hechas a la medida de cada cliente. Lo que está hecho a la medida de cada cliente es la experiencia de usar el producto o aprovechar el servicio. La oferta de valor debe tener un propósito claro. Debe tener una razón subyacente para que los clientes entiendan el valor que están recibiendo. Ese valor se manifiesta en la solución de un problema que estén teniendo. O en la posibilidad de hacer algo que antes no podían hacer y que les causa bienestar u orgullo.
Optimizando la experiencia de los clientes a través de todos los puntos de contacto
En la era actual, los clientes están en completo control de sus interacciones con las empresas. Gracias al acceso a múltiples fuentes de información, esperan acceso inmediato al contenido que es personalmente relevante en el contexto de lo que estén haciendo. Lo quieren en el momento, en el lugar, en el formato y en el dispositivo de su preferencia.
En este escenario, atraer y fidelizar clientes requiere concertar el esfuerzo a través de toda la organización. La estructura, la cultura, los procesos y la tecnología deben alinearse hacia servir a los clientes. Obviamente, bajo el espíritu de poder entregar exactamente lo que el cliente quiere.
El primer libro que leí en la Universidad se llama “La Meta”. Es lectura obligada para los ingenieros industriales, pero debería serlo para cualquier persona. Uno de los mensajes del libro es que todos los pasos de un proceso, deben estar alineados hacia conseguir el objetivo final. El objetivo es hacer sostenible el crecimiento del negocio. Como dijimos, casi todos hemos definido que eso se logra a través de atraer y fidelizar a los clientes. Hacerlo no necesariamente significa obtener el máximo posible de eficiencia operacional. En última instancia el máximo que estamos buscando es el de la eficiencia estratégica o cumplimiento del propósito organizacional.
Así, la estructura, los procesos, la tecnología, y hasta la cultura terminan siendo consecuencia de la estrategia. Y la estrategia responde al propósito organizacional. Si el objetivo es atraer y fidelizar clientes, ¿por qué estamos hablando de que el valor se mide en términos de eficiencia operacional?
