La innovación vista como una función corporativa

Muchas empresas están creado equipos dedicados exclusivamente a la innovación¹. Si la expectativa es que estos equipos sean los creadores de sus nuevos productos y mejoras, van directamente hacia el fracaso de sus programas de innovación. La innovación no es una función corporativa. Es una característica inherente a la organización, como lo puede ser “trabajar en equipo”.

Es un absurdo crear la “Vicepresidencia de Trabajar en Equipo”. O la empresa trabaja, o no trabaja, en equipo. De la misma manera podríamos decir que una empresa es, o no es, innovadora. Sin embargo, tener un equipo dedicado a la innovación es una consideración perfectamente válida. ¿Por qué tener un equipo dedicado a la innovación?

¿Cuál es la teoría detrás de la estrategia de innovación empresarial?

El ciclo de vida de los negocios

Los ciclos de negocio siguen un patrón de maduración predecible. Puede haber diferencias en la velocidad por la que un negocio cruza a través de este ciclo, pero la forma de la curva difícilmente cambia. Inicialmente, si no mueren en su concepción y encuentran tracción de mercado, los negocios pasan por un momento de aceleración, un periodo de crecimiento rápido que requiere de recursos e inversión por parte del empresario. Poco a poco, el crecimiento se desacelera y el negocio pasa de ser un consumidor de recursos a ser un proveedor de recursos. Eventualmente llega una etapa de deterioro y posible muerte del negocio.

La innovación como fuente de crecimiento empresarial

La apuesta de un empresario es la de lanzar innovaciones permanentemente. De esta manera es posible modificar la trayectoria. El negocio va creciendo de la mano de la aceleración que producen las innovaciones. Los recursos que requiere la innovación provienen de lo que producen los negocios maduros que soportan la estrategia. Es decir que la empresa se convierte en un portafolio de inversión en negocios con diferentes etapas de madurez.

Sería incorrecto enfocar la innovación únicamente hacia nuevos negocios y disrupciones. Algunos expertos han creado un modelo basado en 3 horizontes de innovación. Un primer horizonte, dedicado a la mejora continua de negocios maduros. Un segundo horizonte, en donde el foco es el crecimiento rápido mediante la creación de fuentes de ingreso alternativas. El tercer horizonte se refiere a disrupciones al modelo de negocio.

Aplicando el concepto al negocio financiero, podríamos decir que el primer horizonte se refiere a mejoras en el negocio tradicional, como canales de atención mas eficientes, procesos menos burocráticos, etc…. El segundo nivel se refiere a negocios alternativos que se apoyan sobre recursos existentes, como distribuir productos a través de la red bancaria, etc…. La disrupción llegaría cuando sea posible, por ejemplo, crear el ”banco que no coloca créditos”, un concepto que exploré desde mi posición como Vicepresidente (e) de Planeación del Banco Agrario de Colombia, que cumple con el propósito estratégico de la organización y del cual hablaré en un próximo artículo.

La tarea del equipo de innovación: Reducir la incertidumbre

Por desgracia la administración del portafolio no es una ciencia precisa. En la medida en que se avanza hacia los horizontes mas disruptivos, aumenta la incertidumbre en el sistema. A priori, es difícil saber que tan rápido se van a mover las innovaciones por el ciclo. O mas importante aún, si van a ser, o no, exitosas.

Los mejores expertos en este campo son los capitalistas de riesgo. Ellos manejan una razón de 10 fracasos por cada éxito en el mas optimista de los escenarios. La incertidumbre proviene de múltiples factores. Políticos, tecnológicos, humanos, económicos, medioambientales, etc…. Pueden ser tantos, que, en principio, lanzar una innovación es un sistema imposible de resolver por medios tradicionales. La alternativa es aplicar el método científico: Formular hipótesis y diseñar experimentos para comprobar si el sistema se comporta de la manera esperada, con la solución propuesta.

Bajo esta premisa, las funciones de innovación son ambidextras. Es decir que para cada horizonte su tarea es diferente. En el primer horizonte, innovación puede soportar la ejecución de las mejoras, aplicando métodos lean y agilidad para validar que las mismas produzcan valor para la organización. En mi experiencia personal, esto se convierte en la mejor gestión de cambio disponible en el mercado.

En el segundo y tercer horizonte, para el equipo de innovación, toma preponderancia la capacidad de búsqueda por sobre la de ejecución. La tarea es incentivar a los partners y ”empleados creativos”, aquellos que normalmente expulsaría de la organización por no hacer caso, a explorar con ud. sus ideas locas. Obviamente no se trata de incentivar la anarquía, sino de seguir un proceso (Lean Startup) que promueva el aprendizaje y supervivencia de ideas que desafíen el status-quo.

Conclusiones

• La innovación no es una función empresarial, es una característica
• El trabajo de un área de innovación no es generar ideas novedosas, sino cultivarlas y protegerlas
• La innovación se comporta como un portafolio de inversión que debe ser gestionado acorde
• Los ”necios” son, por lo general, la mejor fuente de innovación empresarial