Lo que falta es talento digital directivo

Juzgando por las inversiones y adquisiciones que hacen las grandes consultoras del mundo, la transformación digital es hoy el tópico más importante en el mundo de la estrategia empresarial. Es posible suponer que la transformación digital está en la agenda de cualquier CEO o dirigente del planeta.

No obstante, en nuestros países la percepción generalizada es de estancamiento. Mientras en los países desarrollados los empresarios adoptan tecnologías disruptivas, en latinoamérica seguimos discutiendo la conveniencia de permitir la llegada de algunas empresas digitales disruptivas. Expertos como Diego Molano, exministro de Tecnología de Colombia, creen que la culpa la tiene una escasez de talento digital.

Las empresas que se transforman encuentran nuevos modelos de negocio basadas en sus nuevas capacidades digitales

Tal vez recuerde aquella famosa frase de Marc Andreesen: “el software se está comiendo el mundo”. Desde ese entonces Andreesen veía venir lo que está sucediendo ahora. En medio de su transformación digital, las compañías están descubriendo nuevos modelos de negocio, basados en software, que son mucho más rentables que su negocio tradicional.

Pero no hay que estar en medio de una transformación digital para encontrar oportunidades. Solo falta un poco de visión estratégica. El banco para el cual trabajé hasta hace poco menos de 1 año, tiene como propósito cerrar la brecha existente en la prestación de servicios financieros en el sector rural. Su actual modelo de negocio, una respuesta obvia, es usar el dinero del estado para prestarlo a los campesinos. Pero ese modelo tiene graves problemas y no me refiero necesariamente a los casos de corrupción que lo agobian.

Una lectura de los estados financieros deja ver fácilmente que el margen de intermediación no logra cubrir las pérdidas que absorbe por el no recaudo de la cartera. Como consecuencia, la operación del banco debe ser subsidiada con dineros provenientes del monopolio en el manejo de los depósitos judiciales y de ciertas inversiones obligatorias que realizan otros actores del sector financiero.

Pero gracias a las oportunidades de la digitalización, el problema subyacente se podría atacar desde una perspectiva completamente diferente. La escasez de crédito rural está relacionada con el riesgo percibido por el sector privado en la ruralidad. El banco podría usar una combinación de tecnologías analíticas, y la red de relacionamiento personalizada que ya tiene desplegada en casi todos los municipios del país, para capturar, con gran detalle, y luego analizar el comportamiento de los clientes rurales. Ese conocimiento se podría luego vender a las instituciones financieras privadas, como lo haría cualquier central de riesgo.

Con información completa y en línea del sector rural, la banca privada, que ya atiende a los proveedores y clientes de ese segmento, tendría una cobertura de riesgo natural. Al conocer de primera mano la oferta y demanda de los productos agrícolas, puede manejar el riesgo acorde.

Mejor aún, con el despliegue de plataformas electrónicas de pago los bancos podrían quedarse con una pequeña parte de las cadenas veladas de financiamiento en la distribución de los productos. Según estimaciones hechas recientemente, el consumidor final paga hasta 10 veces lo que recibe un campesino por productos agrícolas que no reciben ninguna transformación en la cadena. La creación de valor está sustentada en la múltiple financiación del intercambio monetario entre los intermediarios de la cadena. Suponiendo que el banco financia una sola vez el pago y qué hay un costo logístico justo, el campesino podría recibir hasta 5 veces el precio que recibe hoy por sus productos. Y el consumidor final posiblemente pagaría solo 1/4 del valor que paga hoy por esos productos.

Del lado contrario de la cadena, también sabemos que el campesino podría reducir hasta 30% del costo de los insumos. Sin la financiación múltiple de los mismos, tanto proveedor como campesino, intercambiarían el valor de una manera más justa para ambas partes.

El secreto radica en que las partes no transen en efectivo, sino a través de medios digitales provistos por una institución financiera. Obviamente esto supone un cambio estructural en el modelo de negocio actual del banco. De operar la banca tradicional, intermediación y distribución del circulante, el banco tendría que migrar hacia administrar bases de datos y vender transacciones y conocimiento.

Un modelo basado en capacidades digitales requiere talento digital

Todas las mediciones concuerdan en que es necesario desarrollar más capacidades tecnológicas en Latinoamérica. En principio concuerdo con la opinión generalizada. Uno supone que en la medida en que los negocios se digitalizan, aumenta la demanda de expertos técnicos. Hace un tiempo Samir escribía que en uno de los bancos más importantes del mundo hay hoy más ingenieros de sistemas que banqueros o traders.

Mis cálculos preliminares para el banco, arrojaban una reducción potencial de hasta 25% de la fuerza laboral desplegada. El banco tenía en aquel momento 7300 empleados aproximadamente. Si desplegara una fuerza de relacionamiento adecuada en cada municipio del país, 3 a 5 personas por municipio en promedio, necesitaría como máximo unos 5,000 empleados en su red (hoy tiene unos 2500 aproximadamente). Intuyo que 500 personas, trabajando sobre modelos de operación digitales, podrían administrar el nuevo modelo de negocio sin ningún problema.

Pero si la hipótesis de la escasez se prueba cierta, ¿será posible encontrar 500 personas capacitadas digitalmente para operar un negocio así? No tengo como sustentar mi respuesta con evidencia estadística. Pero no dudaría en apostar a que si es posible encontrar el talento, si es que no está ya trabajando en esa organización.

El talento más escaso no es precisamente el que uno se imagina

El asunto es que la transformación hacia un nuevo modelo de negocio solo es posible con un equipo directivo alineado, gobernado y capaz. Y es en este punto donde recalco las palabras del exministro Molano. La gran falencia de talento digital en nuestros países esta en los cuerpos directivos. Los líderes políticos y empresariales o no entienden de digitalización, o están tan embebidos con la solución de otros problemas, que no descubren las oportunidades que otros vemos tan evidentes.

En el caso del banco, queda la duda de la transparencia de algunos ejecutivos hoy acusados por corrupción ante la justicia. Durante mi paso por allí quise impulsar una agenda de digitalización que se estrelló una y otra vez contra la voluntad directiva. Mi gran tristeza es que miembros de la junta del banco son hoy los encargados de la agenda de planeación estatal.

No veo con optimismo la agenda digital del estado. Por el contrario, cada vez aparecen más frenos para que los empresarios tengan el oxígeno suficiente para embarcarse en una transformación digital. Ojalá, y por el bien del país, que mi percepción se compruebe falsa.