“El retail ha muerto”. Así titula su mas reciente artículo mi amigo Carlos Espinosa. El argumento de su artículo es simple, pero certero. Las empresas que hacen retail dicen estar centradas en el cliente. Pero hay una dicotomía en su discurso. En la realidad están concentradas en racionalizar su costo de distribución para compaginarlo con las estructuras mas livianas de los modelos digitales. Por esta razón cierran sus almacenes y buscan mover a sus clientes al modelo de atención digital.
Si la premisa de Carlos es verdadera, en efecto estamos viendo la muerte del retail. Los empresarios tienen razón en cuanto a que competir contra el mundo digital usando una estructura de costos del mundo de ladrillo y cemento es prácticamente imposible. Sin embargo, mi objetivo de hoy es convencerlos de un contrasentido. Mover clientes a los canales digitales es un error.
El asunto es semántico. La relación de causalidad se me antoja contraria. Una empresa centrada en el cliente no mueve a sus clientes a los canales digitales. Son los clientes quienes mueven a una empresa centrada en el cliente hacia los canales digitales. Es una sutil, pero crítica, diferencia.
¿Una empresa centrada en el cliente?
Hace solo unos días comentaba que la labor de mercadeo está cambiando. Antes mercadeo estaba enfocado en empatizar con el cliente. Mercadeo crea mensajes que llevan la propuesta de valor a los clientes y eventualmente lo impulsan a comprar. Obviamente que esa labor de promoción y publicidad no se ha perdido en mercadeo.
Pero el objetivo primario del mercadeo moderno es hiper-personalizar todo. Y cuando hablo de todo, obviamente incluyo también a los canales de atención. Mercadeo ejecuta una búsqueda contínua para detectar y eliminar los posibles obstáculos en la experiencia del cliente, que lo desvíen de su camino hacia la compra. Mercadeo anticipa las reacciones, negativas o positivas, del cliente y busca mantener la experiencia bajo control en todo momento.
Así, el área de mercadeo de una empresa centrada en el cliente no tiene como objetivo mover a sus clientes al canal donde a la empresa le sea mas cómodo atenderlos. Eso no es “centrarse en el cliente”. Una empresa centrada en el cliente previamente ha establecido un modelo de relacionamiento y atención apropiados para cada uno de sus segmentos de clientes. Y actúa acorde con su estrategia en cada uno de ellos.
El modelo de relacionamiento se despliega con el fin de intercambiar información relevante con el cliente. Piense en este modelo como una serie de sensores desplegados para capturar y entregar información. Su sensor principal posiblemente sea un asesor humano, aunque esa es la manera mas costosa de implementarlo. Hoy la tecnología nos permite desplegarlo a través de componentes digitales también.
El modelo de atención es un portafolio de canales de atención, en donde el cliente, convertido ahora en usuario, busca intercambiar valor. Un portafolio, creado desde un modelo centrado en el cliente, debe ser desplegado de acuerdo con la información capturada por el modelo de relacionamiento. Así, cualquiera de los canales debe estar listo para atender usuarios por donde ellos quieran ser atendidos en el momento en que quieran ser atendidos. Permítanme ilustrar con un ejemplo.
Voy de vacaciones con mi familia a la playa. Lo he anunciado ya con un post en Facebook o Twitter. Dije que voy a descansar y que quiero tomar unas caipirinhas sentado en una asoleadora. Cuando hice la reserva, el hotel, centrado en el cliente, instaló un “sensor” que sigue mis palabras en las redes sociales (modelo de relacionamiento). Así que cuando llegue al hotel y me siente en la asoleadora. ¡Debería aparecer un mesero a ofrecerme una caipirinha! (Modelo de atención)
Querer migrar a los clientes a canales virtuales es necio
Si su director de operaciones o comercial dice que su objetivo es migrar a los clientes a los canales virtuales, preocúpese. Le puedo asegurar que hay una altísima probabilidad de que los clientes se vayan directamente hacia su competencia.
El error consiste en pensar que a los clientes los mueve la virtualidad per se. Esa es una afirmación falsa. A los clientes, sin importar su segmento, los mueve la combinación de necesidad y contexto. Es cierto que lo mas probable es que prefieran la comodidad de los canales virtuales. Pero no por eso puede asumir que esa sea una verdad absoluta. Tiene que estar listo para atenderlos en el contexto que ellos elijan. Por esta razón, recomiendo que se concentre en anticipar el contexto.
¿Que es el contexto?
El contexto habla de la situación del cliente o usuario en un instante cualquiera. Cuando el cliente decide la necesidad de una interacción, factores como su localización o capacidad de acceso a la información definen su decisión de interactuar. Reitero con vehemencia que quien define el canal de interacción es el usuario, no la empresa. ¿De que sirve tener únicamente un canal virtual, si el cliente, en el momento en que lo necesite, está en la calle y se quedó sin batería en su dispositivo móvil?
Reconocer el contexto es “rocket science”. Yo diría que un imposible, sin apalancar tecnologías digitales. Se logra combinando 5 factores: Por un lado, la localización del cliente, su acceso a dispositivos y conectividad móvil y su disposición a compartir información públicamente, ojalá en las redes sociales. Por el otro lado, la capacidad de la empresa de desplegar sensores y de analizar grandes volúmenes de información.
La gran ventaja es que la parte que controlan los consumidores está prácticamente resuelta. La penetración de los dispositivos móviles, la conectividad permanente y las redes sociales no deja lugar a dudas. Aún hay alguna resistencia a compartir información sobre la localización, pero creo que ese es un problema que irá desapareciendo con los beneficios de la conveniencia.
La labor del empresario que quiere centrarse en el cliente debe estar concentrada en desplegar sensores y en el análisis de la información. Este debería ser el inicio de cualquier transformación digital. No son tareas sencillas. El despliegue de sensores puede ser costoso, dependiendo de la granularidad de información que quiera tener. Y además puede alienar a sus clientes, si es demasiado invasivo. El análisis de la información necesita de procesos complejos, apoyados en recursos especializados y costosos.
Recuerde el ejemplo de las vacaciones. Como usuario ayudé con mis posts en redes sociales. Del lado del hotel, necesitaban monitorearlas y analizarlas con personal y tecnologías especializadas. Usé un ejemplo simple, pero el asunto puede ser mas complicado.
En banca, por ejemplo, la información de los movimientos de un cliente pueden servir como predictor de los servicios que el cliente vaya a necesitar. Si el banco sabe que un cliente todos los días 15 del mes paga una cuenta de energía eléctrica cercana a los 100 mil pesos, ¿por que no está lista para ofrecerle un crédito o sobregiro, si al acercarse el 15 ve que el saldo no le va a alcanzar? El cliente se pondrá feliz cuando llegue a su dispositivo móvil un mensaje avisándole que no debe preocuparse por el pago, pues está cubierto por una línea de crédito acorde a su flujo de caja.
Así que el canal en realidad es una consecuencia del contexto. El canal debe estar ahí, disponible para su uso cuando el contexto del cliente así lo requiera. El ejercicio de optimización no es simple, pero un correcto análisis de datos le dirá que es lo que debe tener para minimizar el impacto. Tranquilo, no tiene que tener sucursales en cada cuadra. Solo lo necesita en aquellas en donde el pareto de sus clientes les quede fácil acercarse cuando así lo necesiten. El secreto está en reducir la fricción entre la necesidad del cliente y su oferta.
Me encantaría ayudarlo a pensar en su estrategia de transformación digital. ¡Envíeme un mensaje y conversamos al respecto!
