No necesariamente estoy de acuerdo con que crear un área digital sea el camino más acertado hacia la transformación. Digital es una característica, no una función organizacional. Así como no tiene sentido crear la vicepresidencia de “trabajo en equipo” para que la organización lo haga, tampoco tiene lógica una gerencia o vicepresidencia digital. Pero lo cierto es que las organizaciones han optado por construir digital a través de ese camino.
A pesar de mi anterior afirmación, la idea no es descabellada. Es tan grande la ignorancia digital de los líderes empresariales, que crear un área especializada para administrar la transformación digital es la solución ideal en casi todas las situaciones. Bajo esta perspectiva vale la pena preguntarse: ¿Qué hace un área digital y como debería estar organizada?
Un equipo digital ¿para qué?
Como en casi todo, hay que preguntarse el propósito original de una transformación digital. Las organizaciones se transforman hacia lo digital porque sus clientes, actuales y futuros, exigirán una serie de capacidades que solo son posibles de obtener, mediante un cambio estructural. En algunas organizaciones ese cambio es tan profundo, que es más fácil crear una organizacion digital alterna, que intentar ajustar la organización existente.
El objetivo es que la “nueva empresa” gane el espacio que vaya perdiendo el negocio tradicional. El camino hacia la transformación, obviamente, está pleno de riesgos. Por ejemplo, hay una muy alta probabilidad de que un competidor, con capacidades digitales mas maduras, vaya robando esos clientes y al final la empresa se quede sin sus clientes digitales de todas maneras. Por este motivo, creo que la mayoría de empresas va a optar por adquirir habilidades digitales que complementen lo ya existente. En mi opinión esta es la forma más difícil de transformarse. Pero ya entrados en gastos. ¿Cómo se puede hacer lo mejor posible?
Digital es un enlace entre negocio y tecnología
El problema de transformar digitalmente es de comunicación. El negocio, en específico mercadeo, reconoce las necesidades digitales de sus clientes y quiere poner soluciones en funcionamiento lo más rápido posible. Desde su perspectiva, es una cuestión de lanzar iniciativas para que IT las implemente.
Pero la comunicación es en extremo difícil. El asunto es que en IT no hablan “negocio”. En IT la prioridad es diferente. Que los sistemas estén corriendo contínuamente. Que no haya brechas de seguridad. Que los sistemas corran a la velocidad que deben correr y no causen demoras en los procesos. En fin, hay muchas funciones y objetivos con peso y sustento tecnológico. El negocio, para ellos, pasa a un segundo plano.
Desde la perspectiva contraria, una nueva funcionalidad requiere de meses de desarrollos e integraciones. De pruebas en ambientes separados. De migraciones y molestias. Simplemente el negocio no comprende la complejidad que hay detrás de su pedido. Claro qué hay que soportar al negocio. Pero sin comprometer la integridad de la arquitectura técnica de la organización. Así, por lo general, después de varios meses de espera, el negocio recibe, tarde, algo que no se parece en nada a lo que originalmente esperaba. Esa es la razón para la creciente tensión entre negocio y tecnología.
Un área digital debe servir como traductor. Asegurar que la conversación entre negocio y tecnología fluye correctamente. Pero su labor no es organizar la demanda de requerimientos. Es crear la conversación entre todas las partes interesadas usando metodologías lean, de manera que la implementación de cualquier idea sea razonable, exitosa y rápida.
Un equipo que use Design Thinking para “hablar” con los clientes y el negocio…
Mercadeo está siempre pensando en eliminar barreras y molestias a los clientes. Las soluciones que necesita el cliente no son necesariamente las obvias. Mediante la observación del comportamiento de los usuarios, y usando técnicas de diseño de experiencia de cliente y usuario, digital produce los requerimientos que necesita IT para construir exactamente lo que necesita el cliente.
Se trata de una labor muy difícil. Quienes trabajan en esta responsabilidad de digital deben tolerar la ambigüedad y la frustración extrema. Hay que probar mil formas de como no funciona algo, para saber que es lo que si funciona. Por fortuna hay método para resolver este problema. Steve Blank lo llama “customer validation”. En términos prácticos son experimentos diseñados específicamente para probar hipótesis con los usuarios. No es muy diferente a lo que hace un científico en su laboratorio, pero claro, desde la perspectiva digital.
… y metodologías ágiles para hablar con IT
IT necesita absoluta claridad respecto a lo que debe desarrollar. Entre mas detalle recibe, mas preciso puede ser su producto. Las metodologías ágiles permiten acelerar el proceso, mejorando la comunicación entre quien solicita y quien construye. Cambiando la frecuencia y modo de comunicarse, el desarrollador consigue rápidamente la información que necesita para construir la solución correcta.
Explicar en qué consisten las metodologías ágiles será tema para un próximo artículo. Pero es importante decir que es lo que NO son. Definitivamente NO son una manera de evitar planear correctamente un requerimiento. Tampoco son una manera de pasarle la responsabilidad de regreso a quien solicita.
Digital es un negocio dentro de su empresa
¿Recuerdan que al inicio de este artículo decía que digital es un poco menos difícil si se conforma como una nueva empresa? Mantengámoslo como un secreto entre nosotros, pues es inevitable que suceda. Necesariamente habrá canibalización entre negocio digital y tradicional. Solo unas muy contadas excepciones históricas, ahora casos de estudio en las escuelas de negocio más importantes del mundo, han sido capaces de manejar dos funciones que se canibalizan entre si, con un solo equipo. La mayoría de empresas van a separar rápidamente las dos funciones. El negocio tradicional dirá que lidiar lo digital le impide cumplir con sus metas. ¿No me cree? Seguro ha oído frases como “nosotros somos quienes hacemos esta empresa rentable”, señal inequívoca de qué hay amenaza de lo digital.
Así, en la practica, tendrá 2 empresas de facto aunque en apariencia sea una sola. La labor de digital, casi seguro encargado del nuevo negocio, es competir contra el negocio tradicional, tanto internamente como externamente. La realidad es que poco a poco irá ganando espacio hasta que un día es autosostenible, y la organizacion decide vender o abandonar el negocio tradicional.
Conclusión
El trabajo de digital no es fácil. Es como levantar un emprendimiento, pero siguiendo las reglas corporativas. Las empresas tienen los sistemas de detección de ineficiencia funcionando. Por naturaleza, digital es inicialmente ineficiente. Si es detectado por el status-quo buscarán matarlo rápidamente. Oirá discursos de ganancias rápidas y de ROE. El apoyo de la alta dirección a una estrategia que inicialmente no se antoja rentable, es crítica para su supervivencia. Con buen conocimiento del cliente y herramientas analíticas apropiadas, muy pronto digital mostrará el camino del futuro a la organización.
