Disclaimer previo: Mi principal fuente de ingresos es mi posición como Vicepresidente de Planeación del Banco Agrario de Colombia.
Hace ya casi 3 años, antes de siquiera pensar en regresar profesionalmente al sector financiero, escribí este artículo acerca de la experiencia (mala por cierto) como usuario de la banca electrónica en Colombia. Desde mi posición laboral actual he tenido la oportunidad de estudiar y entender la problemática. Ya entiendo cuales son las razones por las que es tan mala la experiencia. Aunque debo decir que la situación ha mejorado sustancialmente, es claro que muchos problemas estructurales subsisten.
Los bancos consideran a la banca electrónica un canal de atención
Para un banquero cualquiera (estoy seguro que hay excepciones, pero déjenme elaborar sobre la generalización), un cajero automático, una oficina y una aplicación son prácticamente lo mismo, simples canales de atención. Vale la pena revisar los planes estratégicos de los bancos. Estoy seguro que en muchos de ellos alguno de los objetivos estratégicos apunta a la disminución del costo transaccional. Así, la banca electrónica es la panacea. Al minimizar el requerimiento de empleados, y desincentivar el efectivo, se cubren de un solo golpe las dos mayores fuentes de costos de un banco.
No obstante, la migración hacia los canales digitales ha sido mas dolorosa de lo esperado. Desde mi perspectiva se han unido dos factores que dificultan la situacion:
- Los bancos no venden transacciones financieras, pues así no podrían diferenciarse de sus competidores. Así que deben vender experiencias que lleven a la generación de transacciones financieras.
- Los directivos bancarios no son nativos digitales. Todo lo que les suene a digital es un problema de tecnología.
Así se ha formado un circulo vicioso que no ha permitido enfocar correctamente el problema. Como lo digital es un problema de tecnología, los encargados de diseñar la experiencia digital de los usuarios son los ingenieros de sistemas. Por ende, la experiencia se ha centrado en las capacidades técnicas de la herramienta y no en las necesidades reales de los clientes. Cuando sucede eso, es natural competir por precio vendiendo transacciones. En consecuencia, la vieja guardia sigue en el poder. Conclusión: Hay que romper el circulo vicioso.
El modelo de negocio debe cambiar radicalmente
En cualquier negocio, pero en especial en el negocio financiero, el conocimiento del cliente es el principal insumo productivo. Esta información tiene implicaciones en varios pasos de la cadena productiva del negocio financiero. Al reconocer patrones y comportamientos es posible reducir el riesgo. O anticipar decisiones y optimizar puntos de contacto.
De esta manera, una buena aplicación de banca digital de consumo no debería estar centrada en las transacciones. Obviamente que debe permitir la realización de transacciones, pero su enfoque debe estar centrado alrededor de facilitar la toma de decisiones financieras, respondiendo la pregunta mas difícil de contestar para un cliente: ¿Tengo capacidad financiera para hacer esta transacción?
La respuesta no es tan simple como mirar el saldo de su cuenta de ahorros o de su tarjeta de crédito. El usuario quisiera entender sus patrones de gasto e inversión, que derivan en la temporalidad de su flujo de caja personal. Así tanto el usuario, como el banco pueden comprender si la transacción encaja en su capacidad de pago y tomar la decisión. Es la diferencia entre aprobar una transacción de crédito para hacer el mercado semanal, algo que seguro tiene que caber en su presupuesto, y aprobar una compra eventual o impulsiva, como un vestido o zapatos nuevos, que es una compra de mayor riesgo.
Los bancos son empresas de tecnología
En el pasado la labor de conocimiento del cliente recaía en el gerente del banco. Su relación personalizada con el cliente le permitía reconocer estos patrones de comportamiento y aprobar las transacciones riesgosas caso por caso. La masificación de los servicios financieros dejaron perder el conocimiento, gracias a la automatización de la relación. Peor aún, las aplicaciones de CRM se enfocaron principalmente en reducir el ciclo de venta y adquisición de los clientes y no necesariamente en mejorar el conocimiento del cliente.
Esto desde luego está cambiando, principalmente a través de emprendimientos Fintech enfocados en Big Data. Gracias a las tecnologías actuales es posible reconocer los patrones de comportamiento, sin tener una relación humana directa con el cliente. Desde luego, esta información en manos de un profesional de tecnología, y no de uno de mercadeo de productos, no necesariamente se traduce en mayor conveniencia para los usuarios. Una realidad: Cualquier banco multinacional hoy, puede tener mas empleados desarrolladores de software, que Facebook o Google.
Pero el foco estratégico de Facebook o Google no gira alrededor de programar código. Los empleados mas importantes de ambas empresas son quienes diseñan los algoritmos que presentan información relevante y oportuna a los usuarios. El negocio bancario no es muy diferente. El contenido puede ser diferente, pero el concepto es el mismo. Los bancos deberían tener expertos que se encarguen de diseñar algoritmos que le permitan a los clientes del banco tener la información necesaria para poder tomar una decisión financiera en el momento en que la necesitan.
La revolución digital es un cambio estructural en el modelo de atención y relacionamiento que tienen los bancos con sus clientes. Exige un rediseño completo, una tarea que esta lejos de ser trivial. No solo hay que pensar en la interacción con los clientes. También hay que tener los procesos y la tecnología adecuada para integrar rápidamente la información a traves de las diferentes plataformas del banco. En esencia debe participar todo el banco en su construcción.
Por evitar lidiar con esa complejidad de convertir el negocio hacia lo digital, es que como usuarios, no recibimos una experiencia adecuada.
