El término de moda en gestión empresarial se llama ”transformación digital”. Prácticamente no hay un solo consultor o fabricante de soluciones tecnológicas que no lo venda como argumento por estos días. No puedo esconder mi alegría de que esto esté sucediendo.
Transformación Digital ≠ Mercadeo Digital
Por desgracia la transformación digital sigue siendo un tema incomprendido. La punta del iceberg, lo que está en la visual de casi todos, es el mercadeo digital. Si, el mercadeo digital es importante, pero no está ni cerca de ser una transformación digital. Y si, el mercadeo digital puede estar ofreciendo las ganancias mas rápidas de un proceso de transformación digital, pero no recomiendo empezar por ahí.
Pero una transformación digital es una cirugía mucho mas profunda para un negocio. Obviamente hay que hablar digitalmente con los clientes, pero sobre todo hay que hacerlo con los clientes internos. Hay que eliminar el papel de los procesos, pero también hay que eliminar el Excel, Word y sobre todo el correo electrónico. Hay que instalar herramientas tecnológicas, pero ese es posiblemente el último y menos importante de los pasos. Por eso reitero, NO es un problema de tecnología.
Transformación Digital tiene mas de “Transformación” que de “Digital”
Desde mi óptica, y aclaro que he estudiado y he intentado implementar transformaciones digitales por mas de un lustro, la transformación digital es un problema eminentemente humano. La cultura se come a la estrategia. Si la gente no entiende porque está digitalizando un proceso, nunca lo digitalizará. Seguirán enviando emails, calculando en hojas de excel, agregando pasos y procedimientos para transformar datos, etc…
Es la tercera vez que me enfrento con este problema en mi vida laboral. En esta ocasión, y aprendiendo de experiencias anteriores, decidí resolver primero el problema humano. El paso inicial es tener un idioma común que nos permita entendernos a todos. En mi caso particular ese idioma es el Business Model Canvas. Inicialmente capacitamos unas 20 personas en el Canvas, quienes ahora sirven como mentores y capacitadores de la organización. Hoy, me enorgullece escuchar a gente hablar en los pasillos acerca de sus clientes, de su propuesta de valor y de los modelos de atención y relacionamiento que usa con ellos.
Obviamente también era necesario proveer una cancha en donde usar ese idioma común. Así que implementamos algo que llamamos la “gestión preliminar”, en esencia el método Lean Startup con algunas modificaciones propias, aplicado a la planeación de proyectos. Estamos en el proceso de graduar una primera generación de proyectos. Están aún lejos de ser de la calidad que se requiere. Pero están generando un cambio estructural en la organización.
Si quiere transformación, necesitará un propósito
Mucho mas importante que la mejora en la calidad de los proyectos ha sido entender las razones para iniciar un proyecto. Antes, para crear un proyecto estratégico, los VPs elegían a un analista con buenos skills de excel, polichaban sus capacidades histriónicas de venta y le llenaban la cabeza de bellezas a la Junta Directiva. Vendían unos supuestos que indefectiblemente resultaban ser falsos con un costo económico y organizacional muy alto. Además no había forma de que un empleado cuestionara la visión de su jefe.
Hoy, a través de método y del idioma común, nos concentramos inicialmente en entender el problema. Luego de entenderlo, en solucionarlo. Y finalmente en escalar la solución para que sea aplicable a través de toda la organización. Los efectos han sido maravillosos. Empiezan a florecer la innovación y el intraemprendimiento. ¡Nuestro índice de clima laboral se trepó a niveles insospechados! La gente, con la evidencia en sus manos, se siente empoderada para tener discusiones con sus jefes acerca del camino mas apropiado para seguir adelante.
Herramientas, herramientas, herramientas
De cierta manera estamos aprendiendo de nuestro propio proceso. La gestión preliminar sigue siendo dolorosa. Si antes estructurar un proyecto tomaba un par de semanas, hoy toma 2 o 3 meses. Obviamente hay líderes, los mas antediluvianos, que resisten completamente la gestión preliminar. Pero siento que quieres han participado en la gestión preliminar ya no quieren volver atrás. Son mejores los 2 o 3 meses de pruebas y sobre todo errores, que encontrarlos en medio de la obligación millonaria de un proyecto mal estructurado.
Uno de los skills que es crítico desarrollar es el pensamiento de diseño. El método tradicional, inductivo, restringe las posibles soluciones a los problemas. No necesariamente el mayor experto de un tema, y su lógica llegan a la mejor solución posible. La observación, ojalá desde una perspectiva sin el sesgo de quien ha estado envuelto en el proceso, puede llevar a soluciones que nunca se hubiesen tenido en cuenta y que se acercan mas al sentimiento del cliente.
Finalmente hay dos temas que se empiezan a convertir en necesidades. Lo primero es desarrollar habilidades de presentación. Si pudiera regresar a la Universidad quisiera haber tomado cursos de diseño gráfico. El trabajo de largas semanas se pierde muchas veces en un powerpoint mal diseñado. Lo segundo es la gestión de cambio. ¿Cómo acelerar la adopción del idioma común y las herramientas? He leído a Kotter y estoy convencido de su aproximación. Pero es difícil encontrar expertos que ayuden a implementarlo. La gestión de cambio se volvió una práctica de cumbayá, bailes y cánticos en conjunto, donde se pierde completamente la ciencia detrás de subir al tren al equipo completo.
Si está en medio de una transformación o está pensando en hacer una. ¡Me encantaría que discutiéramos experiencias!
Andrés,
Excelente artículo y gracias por compartir tu perspectiva desde la experiencia en el diseño y gestión de procesos digitales y cultura organizacional.
Yo voy en mi tercer intento de transformación digital de organizaciones y en ninguno de ellos he logrado estar conforme con los resultados. Como bien lo indicas, transformar una organización en esta era digital requiere mucho más que procesos, tecnología y recurso humano.
En octubre del año pasado tuve la oportunidad de compartir con Jeff Immelt, el CEO de GE, quien compartió su experiencia, logros, frustraciones y retos, en la búsqueda de transformar y reinventar una de las empresas más avanzadas en la incorporación de modelos y procesos de eficiencia y efectividad en el negocio – madurez organizacional, en una nueva organización con una misión que nace desde la innovación digital. La transformación de GE cumple ya seis años y el mismo Immelt reconoce que aún están lejos de los objetivos que se han planteado. Yo he visto ejemplos en otras organizaciones establecidas y con modelos operativos maduros, en las cuales se han logrado avances en ciertas unidades de negocio, sin embargo a nivel global y empresarial, todavía no he visto el primer caso completo de transformación organizacional. El otro ejemplo que sigo con atención es IBM y la historia de IBM está llena de ejemplos desde la llegada de Lou Gerstner Jr., en 1993. Ginni Rometty lleva solamente cuatro años en el cargo y aun contando con toda la tecnología y capacidad humana para ejecutar estratégicamente, ha encontrado que el proceso es mucho más complejo y lento de lo que el mercado e inversionistas esperan y desean.
Personalmente, considero que aun teniendo un gran propósito como objetivo de transformación organizacional, el romper hábitos y modelos de comportamiento organizacional e individual es mucho más importante. Para lograrlo, es necesario afectar la cultura organizacional y la historia nos ha enseñado cuan complejo y frustrante puede ser este proceso.
Cuando se inicia un proceso de transformación en una organización establecida y se decide afectar los comportamientos y hábitos de las personas que representan esa organización, se debe aceptar el riesgo y el fracaso como elementos fundamentales de esa iniciativa. Desafortunadamente, para la mayoría de las organizaciones, la noción de riesgo o fracaso contradicen de manera directa la función natural del negocio. Es a través de las contradicciones y la redefinición de comportamientos, aceptando las consecuencias de manera colectiva, positivas y negativas, que se puede generar el espacio necesario en donde la confianza, credibilidad y el liderazgo vayan permeando y acentuando los hábitos y comportamientos deseados para la nueva organización.
Los procesos cognitivos necesarios para re-educarnos (léase, olvidar o dejar atrás lo que hemos aprendido por décadas) son complejos y demandan una gran cantidad de energía. La literatura nos describe técnicas y procesos que ayudan a generar conciencia, aspiración y deseo de participación en procesos de cambio organizacional. Sin embargo, poco hemos avanzado en las áreas de recursos humanos, capturando esta información que nos ayude a determinar los diferentes elementos y factores de motivación interna y externa que pueden afectar el proceso.
En el entorno laboral, estamos rodeados de tres y hasta cuatro generaciones con capacidad productiva. Sin embargo, el talento y el recurso humano todavía lo evaluamos y administramos con procesos que aplicaban en el siglo pasado en términos gestión organizacional.
Yo he aprendido que no importa el modelo de gestión que se aplique o el tipo de procesos que se ilustren para describir los objetivos que persigue la organización. El punto de partida y en mi opinión, el más importante, está en determinar el grado de preparación organizacional y el nivel de competencia de los líderes de la organización para afectar la cultura empresarial. Se necesitan líderes con características específicas para cada organización y comportamientos que modelen al resto de los participantes cada día. Es fundamental aceptar y ser transparentes en cada fase del proceso, pues la incertidumbre, el riesgo y el fracaso hacen parte integral de cualquier intento de transformación personal u organizacional.
Gracias por el artículo y por la oportunidad de compartir estas ideas.
Javier.