Vender soluciones de tecnologia = vender humo

El negocio de la integración de tecnología está en crisis continua desde hace algunos años. En el pasado, los integradores de tecnología eran simplemente una fuerza comercial externa de grandes fabricantes como IBM, Oracle, etc…. La competitividad en el sector, aunada a una percepción de baja creación de valor, ha erosionado los márgenes del negocio hasta puntos insostenibles para algunos con estructuras administrativas muy pesadas.

Hace 8 años, como Vicepresidente de un integrador relativamente conocido en el mercado colombiano, participé con el equipo directivo de un ejercicio estratégico para buscar la sostenibilidad del negocio. La conclusión del ejercicio, en la que estuvimos todos de acuerdo, es que la empresa debía cambiar el modelo de negocio buscando crear valor para sus clientes. Eso, concluimos en su momento, se logra ofreciendo “soluciones de tecnología”.

Bajo esa definición elaboramos un plan de acción que nos llevara a ese futuro anhelado. Un par de años después, ya estaba convencido de el plan era imposible de llevar a cabo exitosamente. Dias después me “retiraron” de la posición. Se que desde entonces la empresa ha pasado por varios Vicepresidentes que intentaron (y fracasaron) en llevar a cabo el plan de vender soluciones de tecnología.

“Soluciones de tecnología” no es nada

Por mi oficina desfilan hoy innumerables integradores de tecnología que vienen a ofrecer “soluciones” de tecnología. El asunto es que el discurso de las soluciones, ademas de ser el mismo en casi toas las situaciones, es completamente gaseoso. Por definición, para que haya una solución tiene que existir el antecedente de un problema. Mis visitantes rara vez tienen claro cual es el problema. Por ende la oferta de solución termina quedándose en un concepto intangible.

Con el fin de ayudarlos, he puesto algunos retos de nuestra problemática a quienes me visitan. Considero que con un poco de análisis y sobre todo de método, es posible que ellos construyan soluciones a la medida de nuestras necesidades. Si lo hacen bien, podrían tener en nosotros un primer cliente. Un poco mas de profundidad en su tarea y podrían estar ad-portas de una gran fuente de ingresos entre manos. No creo que los problemas que nos aquejan a nosotros sean endémicos. La réplica es la que lo convierte en negocio.

Pero hasta ahora no he encontrado la respuesta que espero entre nuestros proveedores. No me sorprende mucho. Yo mismo me enfrenté a esta situación hace 8 años. Personalmente salí a vender soluciones y cuando me pusieron el reto, fuimos incapaces de resolverlo. Por eso me convencí de que el plan era imposible de llevar a cabo exitosamente. En aquel momento no tenía ni método, ni talento, ni conocimiento del negocio de mis clientes.

¿Qué pueden hacer los integradores?

Si de verdad están convencidos de que ofrecer soluciones es el futuro de negocio, los integradores tienen que cambiar desde el fundamento su aproximación. Los problemas de negocio rara vez son problemas de tecnología. Por lo general son asuntos de táctica o proceso que en la mayoría de los casos requieren tecnología para ser escalables.

Bajo este precepto, la aproximación comercial debería liberarse de la oferta y necesidad del otro cliente primario del integrador: el fabricante. Para ser representantes de su tecnología, los fabricantes exigen a los integradores invertir en conocimiento pre-venta y en certificaciones de conocimiento. Esta inversión convierte a los integradores en soluciones en busca de problemas entre los posibles compradores. Esa por lo general es una aproximación perdedora.

En la práctica, usando expertos de negocio y no de tecnología, los integradores deben identificar problemas comunes entre sus clientes. Luego deben diseñar una solución uniendo las tecnologías de los fabricantes. Ojalá lo hicieran con algún componente propio, o como servicio, para diferenciarse. La premisa básica es solucionar el problema del cliente y no necesariamente su problema de rentabilidad.

Enfatizo este último punto, porque mi experiencia me dice que la manera de cotizar, típicamente es dejar un márgen sobre cada uno de los componentes de la solución. Si se concentraran en resolver el problema, posiblemente encontrarían que el margen se vuelve inmaterial frente al costo en que incurre su cliente con el problema que no entendían.

El ultimo paso es diseñar la solución de forma que sea escalable. Así podrán replicarla rápidamente con otros clientes que tengan el mismo problema. En su esencia estoy hablando de crear un laboratorio para entender el problema y diseñar soluciones replicarles.

Herramientas, herramientas, herramientas

Los emprendedores digitales de esta época trabajan bajo la premisa de que deben identificar un problema y “pivotear”¹ soluciones hasta encontrar viabilidad. En mi caso personal, el integrador “pivoteó” el modelo sacándome del medio, y trayendo una persona con una nueva idea. Esa es una forma muy costosa para ambas partes de hacerlo.

Steve Blank, posiblemente el mayor experto académico en emprendimiento de este planeta, dice que una startup es una organización temporal dedicada a buscar, experimentar y encontrar modelos de negocio viables y sostenibles. Quizá los integradores que se quieran especializar en ofrecer soluciones deberían pensar en tener su propio “startup” con este fin. Un buen punto de partida es seguir el método de Trevor Owens en su libro “The Lean Enterprise”.

En el peor de los casos convendría que no solo buscaran representar a IBM, Oracle o Microsoft, sino que se tomen el tiempo de investigar startups en su ecosistema. La posibilidad de invertir en ellas, integrarlas en sus soluciones y tener una oferta diferenciada, los hace mas atractivos para sus clientes que lo que tienen hoy. Dicen entre quienes compran tecnología que “a nadie lo echan por comprarle a IBM”. ¡A mi me echaron una vez en la vida por no ser capaz de diferenciarme vendiendo productos de ellos!